十五年前，罗永浩在短片中“自扇耳光”，调侃星巴克复杂的杯型体系——中杯、大杯、特大杯，让一个本该简单的“中杯咖啡”，变成一场语言迷局。

而这一桥段之所以长盛不衰，不在于表演，而在于它精准击中了消费者情绪：为什么一个卖咖啡的，要先“教育我如何点单”？

十五年前，罗永浩在短片中“自扇耳光”——瑞幸咖啡请来罗永浩，让他以“超大杯推荐官”的身份亲自入局，并找回当年的女主角，在自家门店复刻这一经典场景。

不同的是，这一次没有拗口的杯型命名，只有简单直接的“标准杯”和“超大杯”。全片没有提及星巴克，但几乎每一帧都在“指向”它。

但如果只把这看作一次创意营销，显然低估了它的深层意义。过去几年，瑞幸一直奉行的一套营销理念可谓屡试不爽：借别人的故事，完成品牌与理念的完美传达。

这种策略在与贵州茅台的联名中体现得淋漓尽致。一边是动辄数千元、象征高端宴请的白酒顶流，一边是9.9元一杯、服务打工人的平价咖啡。

联名之后，年轻人“喝不起茅台，却能喝到茅台味咖啡”成为网络热门话题。对瑞幸而言，这是品牌向上渗透；而对茅台而言，其高端符号被部分“稀释”到日常消费场景中。

这种合作不但“双赢”。茅台还借此获得了与年轻用户触达的话题，但真正实现品牌溢价迁移的，是瑞幸——它用一杯19.9元的咖啡，借走了对方数十年沉淀的高端想象。

同样的逻辑，也体现在罗永浩的故事中。那个“被杯型逼疯”的经典梗成为瑞幸的又一个品牌奇点。瑞幸并不需要他继续批评星巴克，只需要观众记住那一记耳光。于是，“免费的记忆”被转化为“付费的消费场景”。

这背后，是瑞幸对“品效合一”的极致执行。传统品牌往往区分“品牌建设”和“销售转化”，而瑞幸几乎将两者压缩为同一个动作：广告即货架，创意即产品。一次成功的营销，不只是被讨论，更直接转化为销量增长。

2025年，瑞幸继续维持着高增长率：仅第二季度营收就达到约123.6亿元，同比增长47.1%，净利润约12.5亿元，其门店总数已经达到26,206家。而根据2026年最新数据显示，其门店规模已经突破3.1万家，增速接近40%，这意味着它不只是“赢了”，更是在用密度碾压对手。

但从全球维度看，星巴克整体收入仍远高于瑞幸，而且在2025年第四季度，瑞幸营收虽增长32.9%，但净利润却同比下降39.1%，这说明瑞幸目前的经营策略仍是通过杠杆扩张以牺牲利润来换取规模。

换句话说，瑞幸现在仍不是一家“赚钱优先”的公司，而是一家“市场份额优先”的公司。

同时，去年瑞幸还进入纽约，直接在星巴克的腹地开店，并迅速扩展到多家门店 。与此同时，它甚至开始通过资本运作收购高端咖啡品牌（如Blue Bottle），试图补齐自身在“精品咖啡”领域的短板 。

这意味着，它不再满足于“便宜”，而是在向“全价格带覆盖”演进。低端用9.9元价格战收割规模，高端用并购获取品牌——这是典型的双线进攻。

当下，瑞幸依托4.5亿累计交易用户和月均近1亿活跃用户，将继续扩大规模并下沉到三、四线城市。这个时候，它更需要一个能触发全民共振的营销事件，而罗永浩继续就是“天选之人”。

因为瑞幸的广告策略遵循一个逻辑：它看中的不是“流量规模”，而是“叙事张力”。据称，瑞幸内部甚至会定期跟踪各领域人物动态，并提出“我们不是在做大营销，而是在制造大事件”。这意味着，它的每一次传播，都需要一场可被全网参与的公共叙事。

而罗永浩在2024年虽然与星巴克“和解”，但网友的记忆不会消失。瑞幸正是利用了这种“情绪残留”：不需要冲突仍然存在，只需要观众记得冲突曾经发生。

于是，一个旧故事，一个耳光，被重新包装；一段公共记忆，被再次变现：与其费力讲一个新故事，不如接管一个所有人都记得的旧故事。
至于那杯9.9元的拿铁——也从来不是一杯简单的咖啡。